第四章 chapter03自燃人格的顿悟——怎样扩大自己的人生影响

人格修炼在稻盛和夫的人生哲学中占据着重要的地位，在人格层面，稻盛和夫也给出了一个分类。对于世界上的物质，稻盛和夫给出了可燃物、不可燃物以及自燃物的分类。同比到人类社会，就形成了可燃人、不可燃人以及自燃人的区别。

在这三种人格中，自燃性的人格最为可贵，社会中真正需要的便是这些自己会燃烧的人。这些人活力十足，不时地散发出光和热，为身边的人或事带来积极活泼的影响，然后把这股能量传递给周围的人。所以稻盛和夫表示：“请用你的热情把众人卷进来。”这是稻盛和夫对人生经营的见解。而对于企业经营，他经常对员工说：“要做涡流的中心。”因为一个人的力量毕竟是有限的，如果想要从工作当中去体验全身心投入的热情和愉悦，那就需要站到旋涡流的中心去，用自己的热情去感染所有人，然后共同营造一个良好的环境氛围。

稻盛和夫的“做自燃人理论”，有利于我们每个人修养身心，获得一个精彩的活法；而对于企业经营者来说，则有着明确的指导意义和实践价值。想要成就某个事业，首先要成为能够自我燃烧的人，这也是稻盛和夫对于自燃性人格的感悟。

1世界上有三种人，请对号入座

如果把世界上的人分一下类，除了性别和年龄的划分，还可以有什么类别？也许有人会提出“好人”与“坏人”之分，但是我们都清楚，随着社会复杂性以及人本身复杂性的提升，好与坏的区别已经越来越模糊了，自然也无法作为一个人的评定标准。而对于此，稻盛和夫提出了自己的见解：“在物质领域，世界上的东西可以分为三种，一种是可燃物，一种是不可燃物，还有自燃物。可燃物遇到火源便可以燃烧，不可燃物投进猛火当中也不会着火，而自燃物不用借助任何火源便可以自行燃烧。这是物质的分类，当然也可以同比到人类社会。”

按照稻盛和夫的说法，人可以分为可燃性人、不可燃性人以及自燃性人。这里的“燃”便可以理解为燃烧的性质。

稻盛和夫说，可燃人的塑性比较强，就像一些初次踏入社会的人，他们的思想就像是一张白纸，周围的大环境在这张纸上画什么，他们就会呈现出什么状态。他们没有太强的主见，言行大多跟随大众。可燃性的人会受到周围环境以及人群的影响，其表现出来的活跃或是沉静都与周围的氛围有关。这类人会有很多成功的机会，但是成功的背后则需要周围人保驾护航。他们的一个明显的缺点就是，周围环境若是呈现出消极的一面，他们的人生道路便有可能偏离正轨。

比起可燃性人的易受环境影响，不可燃性的人似乎形成了另一个极端。他们总是生活在自己的世界中，对身边的一切都不为所动，往往表现出我行我素的行为。这类人在生活当中就是一个绝缘体，因为不介入他人的生活，他人自然也就无法去接近他。作为一个孤立的群体，如果本质不坏，经过一番打拼，不可燃性人或许可以取得一定程度上的成功，但是他们的性格往往会提高这种成就的曲高和寡的程度。不过，一个不被大环境所接纳的人，要取得众人称赞的成就似乎并不容易，很多时候，他们只是满足于自己设定的成功罢了。

自燃性的人有着超强的执行力和领导力，他们所表现出来的气质氛围往往能够影响身边其他的人，而且这种影响一般都是积极而有活力的。这类人往往是积极主动的，比起可燃性人和不可燃性人，自燃性人往往更多地活跃在成功之路上。

生活中，这三类人面对同一场景，所表现出来的行为也是不同的。对于这三类人的行为对比，稻盛和夫举出了以下几个小例子：在一处居民楼中，楼梯口的声控灯坏掉了。当一个可燃性的人从楼梯口走过时发现了这一状况，他走到声控灯面前，一时之间也拿不定主意，又观察到四下无人，只能纠结地回到家中，然后向家人倾诉发牢骚。家人听后便说道：“为什么不打电话叫物业修一下呢？”可燃性的人听了觉得有道理，于是给物业打了电话，修好了声控灯；自燃性的人从声控灯下走过，二话不说从家中拿来工具，买了一个新的灯泡换上，自己修好了声控灯；不可燃性的人来到楼梯口，发现声控灯不亮了，没有过多地去理会，而是默默地打开手机的照明功能，自顾自地上了楼。

而在企业经营当中，也会存在相似的情形。公司出台了一个新的方案策略，领导提出第二天一早开会，商议出具体的计划方向。可燃性的人在会议气氛的感染下开启头脑风暴，表现出非常活跃的精神状态；不可燃性的人往往话语不多，只是默默地听着大家的讨论，当被问到对于某个方案的意见时，也总是漫不经心地敷衍两句，大有事不关己，高高挂起的意思；而自燃性的人没有立刻加入到讨论的行列中去，而是给领导拿出了一份昨天下午自己下班后做出的计划清单，上面详细地列举了此方案的大概方向，并且根据方向推演出了计划的后期执行步骤，又根据各个方向的后期执行，通过排除、比较、择优选出了一套堪称完美的完整方案。领导看过之后，赞不绝口，当即就定下了这个结果，会议也就没有必要进行下去了。

通过这两个小案例，我们可以清晰地认识到这三类人的不同之处。对这三类人的进一步比较，稻盛和夫通过两两交叉把结果呈现给了我们。

若论对我们的日常生活以及企业经营形成重大影响的，当属可燃人和不可燃人。在为人处世的积极性方面，这两种人可以看作两个极端，他们会对身边的人或事产生极大的影响，尤其是可燃性人。可燃性人的影响力有积极和消极之分，一旦消极影响占据了上风，就会把周围的气氛变得异常凝重；若是这种情况出现在企业集体当中，便会消磨掉整个团队的斗志。

相对而言，社会上的这三类人中，在数量上占据优势的当属可燃性的人。因为可燃性的人容易受到周围环境的影响，并且这种影响会主导可燃性人的行为方向，也就在一定程度上决定了集体的发展进程。所以，在生活当中要尽量营造一个良好的环境氛围，把大量可燃性的人导向一个积极的行为动态。在企业团队当中，领导者要重视团队的整体文化建设以及氛围营造，帮助可燃性人形成良好的价值取向。

与可燃性人相对，不可燃性人与自燃性人都居于少数。而作为少数的自燃性人往往充当着大环境或是团队的领军人物，是不可或缺的中坚力量。作为一个自燃性人，除了积极地燃烧自己之外，还要不断地去影响可燃性人，把他们往积极的观念上拉拢，并且去熏陶不可燃性的人，让他们产生对周围大环境的关注。毕竟大家生活在同一个空间，只有在良性的基础上相互影响，才能不断取得进步。

倘若你是一个不可燃性的人，在生活当中若是厌烦了孤独，那就要给自己填充可燃性的要素，慢慢去关注身边的人或事，尝试着多与他人进行交流，试着融入大环境中。只有与他人的生活有了交集，你的人生才会出现多条轨迹，才有可能改变现在的状态。倘若你是一位可燃性人，要学会提高自己的辨识能力，分清周围的积极与消极，逐步形成自己的主见，确保自己不会被消极的氛围带入歧途。如果你是一位自燃性的人，请尽力保持一贯的状态，试着以积极的状态去影响身边的可燃性和不可燃性的人。当然也要注意燃烧的尺度，物极必反，千万不要太过。

2自燃人的高尚活法

针对稻盛和夫对可燃性人、不可燃性人以及自燃性人的理解，我们可以认识到自燃人的可贵。自燃人在社会上为数不多，但影响力却巨大。稻盛和夫也指出，我们应当努力成为一个自燃人，在生活中，自燃人一般都能得到众人的认可和接纳，企业也非常希望能够招揽尽可能多的高产能员工。

那么，成为一个自燃人，会对我们的人生产生怎样的影响呢？对此，稻盛和夫作出了简单的表述。

成为自燃人是人格修炼的一种途径

自燃人在为人处世的言行方面有着良好的修养，努力成为自燃人的过程，也是一种人格历练的过程。

自燃人是人际沟通的中心，成为自燃人就意味着经营自己的人脉，提升自己的经验

一个自燃人不仅可以自我燃烧，自我修炼，还能够通过感染的力量，把正能量传递给其他人。我们大多数人都习惯于听从命令，然后本本分分地工作。但是一个自燃人却拥有“预知”的功能，他往往在任务到来之前便能预知到，并且一早就做好了完成的准备，甚至已经完成了。这样富有能动性和积极性的人是周围人所信奉的榜样。

在企业团队中，无论制定什么样的策略，开展什么样的任务，都需要一个精力充沛的人来充当核心人物。这样的人便是稻盛和夫所说的“自燃人”，他们往往会处在众人的中心，成为众人的主体。每当有任务到来的时候，自燃人的周身便会形成一个旋涡，这个旋涡会把所有的人都卷进去，然后带动所有人如火如荼地开展工作。稻盛和夫称其为“在旋涡中工作的人”。

不管一个人的能力有多强，要想取得一定的成功，就必须获得周边人的协助。在旋涡中工作，带领大家体验工作的乐趣，才能体会到工作成功之后的欣喜。企业总是会欢迎自己主动提议去进行某项工作，然后拉动其他人前去执行的积极员工。尤其是年轻人，他们将会成为企业的重点培养对象。

稻盛和夫表示，一个年轻的员工敢于说“各位前辈，关于董事长在晨会上提出的细化渠道的方案，我们下班之后具体讨论一下好不好？”之类的话，但绝不是在装样子给别人看，而是有着一颗热爱工作的心。也只有这样的人，才有希望跻身领导行列。

成为自燃人，就等于拥有了一块在社会立身的敲门砖

稻盛和夫作为一个自燃人，曾用自身行动向我们展示了自燃人的精神，以及这种精神所带来的成就。

京瓷创立初期，曾经接过一个“水冷复式水管”的订单，这种水管是用来冷却广播机器真空管的。当时京瓷的业务内容只是生产一些小型陶瓷产品，而这种水冷复式水管采用的是老式陶瓷的原料，直径比京瓷的产品标准要大很多，在技术上，还需要在大管当中通入小管，复杂的结构更是加大了操作的难度。

横在京瓷面前的难题一方面是没有相应的生产设备，另一方面是缺乏这方面的生产技术。可以说，这完全不在京瓷的业务范围之内。但是在客户的盛情请求之下，稻盛和夫还是接下了这个订单。既然接下了，那就一定要做好！于是，稻盛和夫带领着京瓷的员工开始了异常艰辛的探索研制。

由于水管的体积较大，在黏土干燥环节，很容易形成干燥部位不均衡的状况，以至于水管几乎都出现了裂纹，导致报废。

对于这个问题，稻盛和夫试着缩短了干燥时间，却仍然无济于事。后来，他又进行了一系列的反复试验，想尽了一切办法，终于得出了一个奇招——在水管没有完全干燥的时候卷上布条，然后慢慢地向布条上吹雾气，让水管一点一点地干燥。

一个问题解决之后，新的问题却接踵而来。黏土的干燥时间过长，就会造成水管的形状发生改变，为了防止变形，稻盛和夫也开动了脑筋。最后，本着对客户负责、对产品负责的责任心，稻盛和夫做出了一个惊人的举动——抱着水管睡觉。稻盛和夫在炉窖附近的适温处躺下，整个通宵，他都在慢慢转动怀中的水管，好让它干燥得均匀一些，同时防止了水管变形。这个方法果然管用，应用到实际操作中，京瓷顺利完成了这批“水冷复式水管”的订单。

到了高科技发达的今天，之前费时费力的人工操作时代已经一去不复返了，但是那种对于工作的热情和认真，以及工作完成后从心底翻涌上来的喜悦也就显得更为难得。把自己与工作完全融合在一起，就可以达到一种急工作之所急、喜工作成就之所喜的境界。这是自燃性人格精神带给稻盛和夫的成就。

成为自燃人也是进行自我实现的一种途径

在马斯洛的需求层次理论当中，很多人都已经走到了第四层，做到了尊重他人，同时也获得了他人的尊重。但是能够达到第五层自我实现高度的人却少之又少，甚至很多人终其一生都无法触及。

自我实现是人生价值的体现，不外乎做出了一些重大贡献，或者是对社会、对众人产生了重大影响。这在稻盛和夫所说的自燃人的身上完完全全地体现了出来，所以，成为自燃人的过程，就是自我实现的过程。

稻盛和夫倡导我们努力做一个自燃人，为了自身的发展和社会的需要，我们都应该积极响应号召，用自燃人性格去充实自己的人生。

3寻找自燃人的养成阶梯

见贤思齐。遇到品行好的人，要学会效仿，并以此来提升自己的德行。中国对“贤人”的解读一般是：既可以“修身、齐家”，又可以“治国、平天下”。这与稻盛和夫所说的“自燃人”有着相近的意味。

稻盛和夫鼓励我们努力成为一个自燃人，那么，成为自燃人的途径是什么呢？稻盛和夫列出了以下几点要素：

学会自燃，热爱当下的生活

每个人都有自己的人生，都有自己独特的命运。人生道路中总是充满了酸甜苦辣，有欢乐自然也会有痛苦。面临困境，也许有人会怨天尤人，抱怨命运不公，这样一来，人的情绪只会越发消沉，而后浑浑噩噩走完一生。但也有的人非常热爱自己的生活，面对困境，他们往往会选择积极面对，不断地告诉自己，当下的这点挫折其实算不了什么。有了这样的心态，人们就会产生积极面对难题的态度，很多难题都到了眼前的时候往往就会迎刃而解。

哲学家说：“生活就像是一面镜子，你笑，它也笑；你哭，它也哭。”学会自我燃烧，用自己的热情去填充整个人生，微笑面对生活，生活才会善待自己。

勇于处在旋涡流的中心，学会与他人进行良好沟通

要成为一个自燃人，除了学会自我燃烧，还要做到感染他人。稻盛和夫提倡我们成为一个自燃人，目的不仅仅是要我们成为这种人，而是在我们成为自燃人的同时，要能对周围的人和事产生影响，而且这些影响应当是正面的、积极的。

自燃人往往需要与很多人打交道，很多时候就会处在一个旋涡流的中心，这就要求我们要培养良好的沟通能力。处在旋涡流中心的人往往是众人目光的焦点，也最易成为领军人物。能否做好这个领导者，便是对自燃人的一个考验。

要拥有明确的人生目标

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一项社会调查显示，世界上幸福的人多半是拥有工作的人，也就是有事可做。我们要热爱生活，当然也要热爱工作，这是成为一个自燃人在态度层面上的表现。而当态度落实到行动上，就需要一个明确的方向进行指引，也就是需要制定一个明确的人生目标。

方向比努力更重要，有了明确的目标，才能汇集努力的方向，最终走向目标的终点。生活当中，有很多功成名就的人曾在年少之时规划过自己的人生，他们要求自己在30岁、40岁、50岁的时候，要达到不一样的人生巅峰，然后朝着这些阶段性的目标勇往直前。

要有自我燃烧的意愿，然后把这种意愿深入到潜意识里

一个人要想做成一件事，首先心中要形成对这件事的渴望，只有有了精神动力，行动上才能付诸实施。要成为自燃人，首先心中要产生成为自然人的强烈意愿，这种意愿也可以称为欲望，有欲望才会有行动。

艾莫先生说：“当你下定决心要取得成功，要成为一个有用的人，那便是你获得成功最大的秘诀。”当人极度渴望做成某件事情的时候，这件事情其实已经成功了一半，所以稻盛和夫才会提出“潜意识”的说法。潜意识是人内心最深处的想法，有时候连本人也察觉不到，但它总是会驱使我们朝着那个方向发展，成为我们行动的方向标。所以，要时刻保持自我燃烧的意愿，有多大的意愿就有多深刻的体现。

拥有了成为自燃人的意愿，然后培养相应的能力，不遗余力地向着这个意愿努力

稻盛和夫表明，要想成为一个自燃人，拥有强烈的意愿之后，便要培养成为一个自燃人的能力。一个自燃人需要充分捕捉外界正在变化着的信息，然后不断地充实自己。要获得这样的敏锐力和洞察力，就需要抓住一切机会去磨砺自己。

在此，稻盛和夫再一次提到了“努力”，他的成功方程式——“人生/工作的结果=思维方式×热情×能力”显示，一个人要想取得成功，拥有一个聪明的头脑是远远不够的。即便聪明的头脑可以得90分，但因为骄傲自满不自省，却只挥洒了30分的热情，那么成功的分数只有2700。然而，若是一个不够聪明的人，他只有60分的能力，不过凭借着一颗积极进取、努力拼搏的心，用努力把热情挥洒到了90分，那么成功的分数就变成了5400。

所以，勤能补拙，努力就会获得回报便是这个道理。

利用充满正能量的环境和人群来充实自己

“与善人居，如入芝兰之室”，要想成为什么样的人，就要同这样的人打交道。所以，想要成为自燃人，就要善于发现身边的自燃人，或者是寻找一些可以培养自己成为自燃人的所在，比如充满正能量的人才论坛。一些拥有积极能量的人聚集在一起，总会把一些正面的影响互相传递，这也是一个修炼品行的途径。这样的方式同于读书的作用，读书会让我们的思想沉静下来，当我们内心不起波澜的时候，才能作出理智的决定，发挥出巨大的潜力。

观察稻盛和夫给出的成为自燃人的方法建议，相信大多数人都可以凭借自己的努力去成为这样的自燃人。稻盛和夫身体力行，以一个自燃人的身份向我们展示了一套成为自燃人的进阶阶梯，希望我们都可以从中获益。

4自燃人格——人生道路的成功法则

作为一个拥有自燃性人格的人，稻盛和夫在经营企业的时候，整天考虑的问题都是“下一步公司应该做这个”“在这个计划中，应该那么办才更好”……他指出，要想走向成功，首先要试着去修炼自燃性人格。世界上的大多数人是可燃性人，对于自燃性人格的修炼，他们有着一定的机会。但是对于那些自己冷若冰霜，却还要向他人泼冷水的不可燃性的人来说，成功就没那么容易了。

在生活当中，倘若成为不了一个自燃性人，起码也要做一个可燃性人。社会是一个大集体，想要在大集体中生活下去，就需要充分融入集体当中去。拥有自燃性人格的人往往能够成为大集体的领导者，集体成员也大多愿意听从他们的领导和指挥，而作为一个拥有可燃性人格的人，则大可以去拥护那位自燃性人格的人。目前，这两种人格的人都可以顺利地在社会大环境中生活，但拥有不可燃性人格的人则没有那么幸运，他们对自燃人的号召无动于衷，对可燃人的活动不屑一顾，他们虽处在社会大环境下，却活在自己的世界当中。

而在企业经营当中，任何一家公司都不会欢迎拥有不可燃性人格的员工。为了更加形象地说明，稻盛和夫曾经举过这样一个例子：

有一家经营高尔夫球场的企业，公司的员工连带兼职人员达到了200余人。近年来，高尔夫行业的市场行情一直处于低谷状态，不过幸运的是，这家公司一直保持着稳定增长的客流量。虽然公司的发展前景较为可观，但是企业的老板依然发现了一个较为棘手的问题——公司内部的员工没有凝聚力，能力良莠不齐，态度也因人而异。老板理想中的公司都是由符合公司工作要求的员工所组成的“能力精干团队”，但事实上，那些原本在面试当中表现良好的员工，真正来到工作岗位，却表现得不尽如人意。这位老板把当下所有的员工分为了称职与不称职两类，并给不称职的一批员工进行了针对性的培训，但所得的结果并不理想。这令他非常困惑，他现在面临两个选择：一个是辞退那些不称职的员工；另一个是再给他们一些机会，增加培训的力度，争取有所成效。

稻盛和夫表示，上述的情况，企业家们多多少少都会遇到，那么到底该如何抉择呢？稻盛和夫赞同那位老板把员工进行分类的做法，不过，稻盛和夫划分的种类是可燃人、不可燃人与自燃人。

稻盛和夫作出这种划分的参照点是员工对本企业的忠诚度，他表示，自燃人当然是那些为工作尽心尽力，同时一直活跃在公司内部、为公司出谋划策的员工。这类员工对于企业以及企业家来说都是非常难得的，企业应当精心培养他们，让他们成为公司的骨干。而一些勤勤恳恳为公司工作、真诚希望能够公司壮大发展的员工，则可以看作是可燃人。企业对于这样的员工应当好好珍惜，竭力把他们培养成为企业的自燃人。而那些对公司毫无感情，对工作全无热情的员工，其工作态度和意愿也非常消沉，那么就可以把他们划为不可燃人，对于这类人，为了公司的长远发展，只能选择辞退。

自燃人和不可自燃人是两个极端，相对来说很好管理，要么委以重任，要么适当辞退。真正令企业倍感纠结的多半是可燃人，他们也许能力不高，但是却有着充足的工作热情，对待工作的态度也非常认真。一般而言，企业追求的是业绩，对员工的要求是高产，但只凭一腔热血，是否会给企业带来辉煌？在稻盛和夫看来，企业对员工的要求并不一定把能力放在第一位，首先要看员工的态度，看他对企业的热爱。

稻盛和夫把这些能力不强但态度狂热的员工比作城堡地基石墙缝中的碎石，而企业就相当于那座城堡。企业城堡要想长久牢固，还需要依靠稳固的地基，但是地基的稳固则需要碎石把所有的缝隙都填满。这也是日本古语“用人为强，用人为诚”的说法。

企业都向往精干型的团队，而这个时候，那些作为“碎石”的员工就会被当作累赘。但稻盛和夫对此种看法并不认同，这类员工或许在短期内无法给企业带来实质性的受益，甚至会为企业招致损失，但是一个明智的企业家懂得保持长远的目光。这类员工个性温和，与同事相处融洽，对于企业的组织结构建设起着无形的稳固作用，这对企业来说也是一笔巨大的财富。

稻盛和夫在创立京瓷之初，同样经历过一段艰难的时期，当时许多精明能干的员工都相继离开了京瓷，而留下来的，大多是一些能力不强的普通员工。稻盛和夫还因此感叹过：公司内部都是一些平庸之辈，看来无法指望长足发展了！但正是这些所谓的平庸之辈，尽心尽力地为京瓷服务，任劳任怨地支撑京瓷渡过一个又一个难关，始终一如既往地追随者京瓷，才造就了京瓷如今的成就。而如今的他们也成为京瓷的优秀领导，继续为京瓷做着贡献。

稻盛和夫虽然指出了人生道路的成功法则是拥有自燃人格，但并不是所有人都达到了这个程度，我们更多的是作为可燃人而存在。在稻盛和夫看来，只要你懂得“燃烧”，从一个可燃人做起，那么，在“燃烧”的大环境下，你终究会发展成为一名自燃人。而不懂得“燃烧”的不可燃人，则终将与成功无缘。

5让生活被自燃人包围

也许我们不能像稻盛和夫那样作为一个自燃人去发光发热，但是我们可以去发现生活中的自燃人，并且努力向他们学习。处在不同高度的人，对于自燃人的看法也是不同的，稻盛和夫有他的高度，我们尽力做到我们所处环境的高度，就很了不起了。

如果我们的生活当中围绕的都是自燃人，那么我们的生活应当是幸福而精彩的，因为人人都在无私地付出，人人都能获得他人的帮助和鼓励。这似乎有些不切实际，但是我们可以努力去实现这一现象。在我们竭力去成为一名自燃人的时候，也可以带领身边的人向自燃人的方向上发展。

“让生活被自燃人包围”，因为具有集体性质，所以这个愿景更多地体现在了稻盛和夫的企业经营管理方面，他提出，企业经营者应该致力于对员工自燃性人格的培养。“盛和塾”中有一位企业家，在企业运营的时候遇到了一个目标执行的难题，他向稻盛和夫请教应当如何提高员工自觉担负经营责任的觉悟，培养更多的自燃性人才。

这位企业家经营的主要业务类型是印刷、纸张以及纸板的批发销售，在五年前，这位企业家为公司制定了一个整体的发展目标，在全体员工的共同努力之下，目标终于实现了。如今公司的资金达到了12亿日元，公司股票也于一年前上市，公司员工也从一开始的几十人增加到了四百余人。

公司取得的成就固然令这位企业家非常欢喜，但是他明白这并不是公司发展的终点，公司要实现长足的发展，还需要进一步发展壮大。因此，这位企业家再次制订了一项面向全体员工的发展计划，并且开始督促员工保持对于实现目标的紧迫感，鼓励员工以工作业绩为己任。其发展目标如下：

让公司股票在要求更为严格的东京证券交易所二部上市，争取获得ISO14000的环境检测验证，以承担相应的社会责任。

现在，这位企业家正在思考的是，如何使得全体员工获得足够的动力，像五年前一样为了实现企业目标而积极采取行动。在企业目标的问题之外，这位企业家也在考虑企业新业务的拓展问题，毕竟任何产品都有自己的生命周期，企业不可能长时间只发展一项业务。然而，拓展新业务就意味着公司需要协调推动各项业务的发展以及员工培养。那么，应当如何培养这样的人才呢？

对于这位企业家的困境，稻盛和夫给出了以下建议：

人员划分的范围要小，比如成立事业部门

为了发展新业务，这位企业家正在不断地建立子公司，但是稻盛和夫却认为这些分割太大了。对于大多数企业家来说，想要拓展新业务，创办子公司确实是一个首选途径，但这样的策略却会导致母公司不断被分家，而且子公司往往会受到市场竞争的严重冲击，企业家的精力也会被迫分散。更严重的是，母公司的员工往往对于子公司的发展表现出漠不关心的态度。

在稻盛和夫看来，创立子公司的做法并不能对企业员工形成必要的刺激。他以京瓷为例，指出当初的京瓷除了通过广募资金创办了一家第二电信电话公司之外，再也没有创立过其他子公司。随着京瓷的不断发展壮大，稻盛和夫分割出了许多事业部门，虽然有些事业部门脱离了京瓷本身，并以子公司的形态独立出来，但是最新成立的事业部门都是在京瓷内部开展业务，这也一度发展成为京瓷的传统。

这样的发展战略使得员工们能够心往一处想，劲往一处使，当然这也得益于京瓷的企业文化，稻盛和夫从一开始便向员工们灌输“京瓷不是一家陶瓷厂，而是一家致力于生产高科技产品的企业”的思想。因此，京瓷的员工们时常会想：既然是致力于高科技生产的企业，那么是不是还应该设计一些新的业务领域呢？因此，京瓷内部才会涌现大量的新业务以及新的事业部门。

所以，稻盛和夫建议这位企业家把现有的子公司与母公司进行合并，使之变成一个新的事业部门，然后再把原子公司当中有能力的员工提拔为事业主管，与原母公司的高管人员平起平坐，打造出一种“业务拓展就是晋升机会”的激励机制，从而充分调动起全体员工的积极性，然后形成一个良性循环。

让员工切身参与到企业经营当中来

稻盛和夫表明，一个人的智慧终究是有限的，再优秀的企业经营者，也无法通过一己之力推动企业发展。所以，明智的企业家会尝试培养一些“管理者”，让具有管理潜力的员工协助自己经营企业业务。但前提是，这些员工要学习企业领导者的经营理念。

京瓷旗下拥有213家企业，业务类型涉及非常广泛，所以稻盛和夫采用了可以让全体员工参与企业经营的小集体经营管理模式——“阿米巴经营”。这种经营模式的实施前提便是企业所有员工需要全部参与进来，在无形之中提高了员工的经营管理意识。“阿米巴经营”存在着以下几种优势：

第一，“阿米巴经营”是形成一个个的小集体，每个集体当中都有一位负责人，这位负责人可以直接与企业领导者进行沟通交流。因此，在这个模式下，领导人可以时刻掌握企业的发展经营状况，并且相应地作出一番决策，确保企业能够顺利应对市场环境的变化。

第二，小集体，高效率。“阿米巴经营”能够把企业所一直倡导的“销售额最大化，经费成本最小化”的经营原则贯穿在整个企业当中。

第三，在大企业的规模下实现小企业般的经营，既具备了规模效益，又能够保持灵活性。

第四，在“阿米巴经营”模式下，所有员工都处在了市场一线，对于市场大环境的风吹草动都能够在第一时间掌握，并且迅速制定出应对措施。“阿米巴经营”所特有的灵活性是企业立于市场大环境而长久不衰的动力。

“阿米巴经营”模式有着极强的复制性质，不光是京瓷，其旗下的第二电信电话公司也使用了这一发展管理模式。此外，稻盛和夫接手拯救日本航空的过程中，也是采用了“阿米巴经营”模式管理，所以他现在离开了日航，日航也可以正常运转经营。

稻盛和夫建议这位企业家采用“阿米巴经营”模式进行管理，让每一位员工都参与到企业的经营活动中来，这样才能为企业带来源源不断的收益。为了表现得更为具体，稻盛和夫举了一个例子：倘若这位企业家把公司中的印刷部门与印制普通说明书的部门划分为一个班，并且用“阿米巴经营”模式教育他们进行小集体的自主经营，那么这个新的团体一定会为了收益最大化而尽心尽力，他们在提高印刷机运转效率的同时，也会考虑到缩减油墨及纸张的成本费用。甚至在经营过程中，为了实现更好的运转，他们会与营销部门进行沟通，要求营销部门积极开展业务活动，以争取到更多的订单。如果企业内部存在的都是这样的组织，所有的员工自然会产生企业经营的责任感，企业的发展也将前途无量。

稻盛和夫指出，在企业经营中要想培养更多的自燃人，就要先培养他们对企业经营业务的兴趣，而培养兴趣的前提便是让他们都参与到企业经营管理当中。当企业中到处是这些拥有企业经营责任感的自燃性员工，那么企业家就不会对企业的发展前景发愁了。而在生活当中，我们身边若是围绕着一些自燃人，那么我们自己也会在潜移默化的力量下向自燃人发展。这是一个环境影响自燃人，而自燃人又反过来成就环境的良性循环。

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